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先给大家讲个笑话，有三个球迷找到了上帝，韩国球迷找到了 |
| 上帝，说上帝啊上帝，韩国什么时候拿世界冠军？上帝说50年，韩 |
| 国球迷哭着回去了,日本球迷问上帝什么时候能拿冠军？上帝说 |
| 100年，然后哭着回去了。中国人找到了上帝，问上帝啊上帝，中国 |
| 人什么时候能拿到冠军？上帝哭着回去了. |
| 为什么中国足球老是踢不好，我想有很重要的原因，有人说中 |
| 国人的前锋叫什么前锋，就是拿不到球在前面疯跑的人就是前锋。 |
| 我为什么举这个例子呢？中国服装的竞争已经开始由蛮干，走向苦 |
| 干,走向现在的巧干。 |
| 当年有一些人做服装厂的时候说没有做过可行干性研究，所以 |
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| 敢干，如果做过研究的话肯定就不敢了。然后开始就苦干，现在开始进入巧干的时候了，进入服装突围的时候了。突围时代怎么突围？我想在这里给大家讲五个建议。 |
| 大家知道最基本的竞争方法是最原始的，手段是最简单的，而在这个基础之上你只要找到方法就会有很好的前途。 |
| 第一，由中国制造向中国创造。 |
| 现在谈到中国创造的时候往往就想到中国设计，其实创造是一个综合性的创造。寻找市场空隙就是一个非常重要的创造。我们知道中国的企业现在分为两类企业： |
| 一类，头脑型企业。
一类，肢体型企业。
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| 凡是靠生产领取的劳务费的我们叫肢体性企业；凡是靠品牌研发和终端取胜的企业我们叫头脑型的企业。我们知道现在的社会是无形控制有形的时代，一个品牌、一个研发、一个销售终端、一个通道、一个途径，可能比你的制造能力强得多得多，所以我有一个非常深的体会，一次我跑到国际广场，看到一个皮带6800元，我问小姐说这个标点符号没有错？她说没错。她说是真皮的？我问一头老黄牛多少钱。小姐说你不懂，那是名牌。可见现在这个社会无形的比有形的重要得多。 |
| 去年我组织了一个研讨会，邀请了法国一些顶级企业的董事长来做对话，这里面有人头马的董事长、有香奈尔董事长、路易·威登董事长等等。路易·威登的董事长说我们卖的就是品牌。因此中国服装业需要一个“找魂”的过程，由一个简单的裁缝改变成一个设计者的角色。 |
| 第二，多元化发展向专业化发展。 |
| 我们知道中国的服装企业很多年来一直受着简单、盲目的多元化发展思路的影响。很多的服装企业做到这个程度以后，觉得包装材料用了很多，包装材料让印刷厂赚我自己不平衡，自己办一个包装材料厂。一年的广告费用很多，两千多，叫广告公司赚，心理不平衡，自己做一个广告客户。我一年招待客户几百万，叫酒店赚，我心理不平衡，自己办了一个酒店。到最后这个服装企业变成了一个小的托拉斯，事实上只有服装主业是有核心竞争力的，其他产业都没有核心竞争力。导致了什么结果呢？就是主业的巨人和副业的侏儒的结合。我们现在的企业家特别需要研究你的核心竞争力到底在哪里，根据你的核心竞争力设计你的发展战略。 |
| 我在中国服装界设计过很多的品牌，从雅格尔到波司登等等，十年前我们做的方案几乎是一样的，这个方案换了企业也可以用，十年以后的今天发展思路截然不一样，最大的差别首先是老板，然后每个企业的核心基因不一样。我们说现在的品牌和企业是有基因的，当你习惯开快车的时候我让你开慢车，你一定会打磕睡的，当你习惯开慢车的时候我让你开快车，你一定反应不过来了，所以要按照企业的节奏设计发展思路。 |
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我经常举例子，刘翔跨栏为中国争光，我很高兴，但是他经常在各种娱乐场所助兴唱歌，我觉得那就很不好了。他的价值就在于跨栏，做唱歌就是业余，这就是专业和业余的区别，我们的企业家要设计适合自己的赢利模式和战略路径。这方面来说，现代竞争力的打造对企业家来恐怕是必须思考的问题，你到底有什么，不能光看我家家里有太阳，人家家里也有太阳，要研究自己有和人家没有的东西，设计适合自己发展的路径，我认为这是突围的第二个要素。
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| 第三，建立职业化的团队。 |
| 我们知道我们中国服装企业刚起步的时候经常是一些家族制的方式起步的，我认为这个时候起步很正常，当你刚起步的时候没人愿意帮你，大家看不到前途，所以对你帮助最大的一定是你的太太、一定是你的兄弟、一定是你的亲戚、你的同学、你的朋友、你的老乡。企业做到现在这个时候面临国际化的背景，我们很多企业家就非常困惑，如果再用原来的团队打天下，他们的能力已经发展到了120％，不可能做更大的业绩，如果开始启用新的职业经理人，他们的诚信度又不大高，所以对于很多企业家来说保持现状是等死，改变现状是找死。 |
| 在这样的情况之下职业经理人的状态对于我们中国服装企业的团队来说是最关键的，我们知道团队是企业发展当中最核心的元素。而我们现在的团队经常碰到这样的问题，五个人办一个企业五年以后变成五个企业，我们很多好的服装厂基本上成为当地服装行业的黄埔军校，培养了一大批的服装企业家，十年以后老板在服装行业会当中往上面一坐往台下一看，往下一看就像当年开中级干部会议一样，坐的都是自己的老部下，这个问题是蛮复杂的问题。我们知道中国的职业经理人体系在中国既缺乏法律保证，也缺乏诚信保证，所以职业经理人跟老板之间合作三个月没问题，三个月以后各种矛盾全来了。 |
| 我想当年老板找职业经理人心是诚的，我想职业经理人下海心也是诚的，但是一合作以后马上碰到问题，老板跟职业经理人想法一样，我想到了你想到了，我没想到你也没想到，如果两个人没有想到一块那两个人就很尴尬。职业经理人和老板之间对对方的互信都很保留。 |
| 一般的老板对经理人有五个保留：第一，财权。第二，人权。你的副总裁必须是我自己任命。第三，核心技术。第四，采购权。第五，大客户。这五个要素制约住职业经理人基本没法干，因此团队的问题没法解决，导致中国总是感觉到任何企业发展缺人是第一要素的，这里面什么原因？我觉得除了法律机制不健全、诚信机制不健全之外，很重要的原因是这几年缺乏对基础理念的普及。 |
| 我们中国的教育人才培养只培养才，不培养人，因此我们现在很多的企业招来大学生以后还在给他普及最基本的做人的常识，所以中国企业的理念看起来很好玩，团结、风险、求实、创新。实际上这是现代文明人最基本的要素，但我们不具备。所以我们中国的企业老在帮学校补做人最基本的道理这一课，缺乏这样基础的背景，缺乏最基本的人们的诚信，所以导致中国的企业和职业经理人都很累。 |
| 一方面中国老板很辛苦，我是很同情中国的老板，在中国做老板真的很辛苦。有人说在中国能开车在全球都能开车，在中国能当老板在全世界都能当老板。人家比喻打排球，在西方有人一传有人二传，咱们中国的老板是自己一传、自己二传、自己扣球，所以中国的企业家确实很辛苦。 |
| 我是中国大学教授第一个当上市公司总裁的，我当两年总裁就不想干了，我把从这个企业从8个亿做成12个亿，我说当总裁远远没有当教授轻松。我手机12个小时开机，每天像救火队员一样从鸡叫忙到鬼叫。有人说人生两大悲哀，第一大悲哀当人死的时候钱还没有花完，第二大悲哀是钱花完了人还没有死。 |
| 职业经理人心也很诚，但是为什么这么诚的两个人种合不到一块去，我有一个说法，现在的企业家是开始出理念的时候了，不是外面人适应家里人，也不是家里人适应外面人，是我们共同适应，我们共同认可。所以团队的整合力和团队打造恐怕是接下来中国服装突围的第三个元素。 |
| 第四，广告加铺货转向系统渗透。 |
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