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我今天在这里跟大家讲讲几个问题，第一个问题可能大家平时思考的但是思考的方 |
| 式不是很正确的 ，或者思考的深度不太够的问题。第二个问题可能是大家从来没有想 |
| 过，但是非常重要的一个问题。 |
| 大家都知道两三年前有一个美国通用公司的CEO杰克·韦尔齐到中国来，当年也有 |
| 好几个企业老总跟他对话，甚至掏钱跟他吃饭。但是我们发现一个很重要的问题，就是 |
| 吃过饭的那些老总在吃完以后好像没有比他没吃饭前办得更好。原因是什么呢？或者我 |
| 问大家一句你们知道通用电气公司有什么特点吗？可能有人说通用公司就是搞多元化， |
| 搞数一数二战略的这个理解都是错误的。通用公司最大的特点，就是在产业里一直选择 |
| 产业一直从没落的产业进入朝阳的产业。但是他的多元化范围一直是很有限的所以我们 |
| 叫做有限范围的多元化。也就是说当我们去思考很多企业文化或者去跟人家学习的时候 |
| ，一定要学到点子上，否则危害是无缺的。我们今天思考的问是就是我刚才讲的两类问 |
| 题，一个是你思考的但是不一定准确的问题，一类就是你从来没有思考过的问题。 |
| 我们在座的企业家都有一定的成就，为什么企业家有一定的成就呢?在我看来很多 |
| 企业家天生就有赚钱的本事，也就是说很多企业家有今天才的成就并不是他学习的成果 |
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| ，而是因为他天生立志，本身具有企业家的能我们做个比较，水匠跟建筑师有什么区别？我们中国奥运会鸟巢的场馆大家知道设计费是多少吗？4个亿人民币。我的想法不知道对不对，也就是说过去我们企业家，都是天生的泥水匠，我们可以盖三层楼，盖三层楼的时候我们可以出租,可以挣很多钱。今后的企业如果做品牌的话,要从泥水匠变成建筑师，不仅要变成建筑师，还要成为建筑师兼设计师，所以我们就面临一种挑战，就是怎么从自发的架构变成自觉的架构。 |
| 讲到品牌有两个支持，第一个是战略的支持，第二个是战略文化的支持。 |
| 有一个小问题，就是说当我们每个人在做一件事的时候首先就会碰到撞车的问题，比如我们今天的服装产业可能面临着一个产能过胜的问题，或者做品牌的时候别人也在这里开一个店，就出现撞车问题。
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| 举例来说，一个人创立了一个液晶显示器，拿两三千万投资，以后他发现韩国LG也在投资，他是三千万在投资，人家是三个亿投资。过了半年以后人家就一下子降价60％，这时候你怎么办？就是面临一个撞车的问题。 |
| 接下来的问题都是跟大家有关的： |
| 第一，大家有没有制定过企业战略？不管有没有制定过，你在思考战略的时候有没有想过战略的期限是多长，好多人是十年、五年、七年，但是你有没有想过战略的期限有没有根据，你如果没有根据的话这个战略就是没有依据的。 |
| 第二，大家认为战略重要还是执行重要？大家认为一样重要，但是只有战略对了执行才有意义。那好，一个战略的执行至少要花一年到三年的时间，但是在座的老总在制定战略的时候花过多少时间，可能是一天，可能是三天。为什么那么重要的事情你花的时间那么少？这是第二个问题，这个问题我们只是给大家讲出来。 |
| 第三，讲到企业文化的时候都会讲到核心价值观，现在很多老总把企业文化变成一个LOGO，但是企业文化不是LOGO，LOGO是企业文化一种自然的产品。举例来说，你都不知道你品牌的内涵，你设计出来的LOGO究竟是庄严的、灵动的，还是活泼的，你是没根据的。我现在讲企业文化就是要制定核心价值观，那是企业的原则。但是哪个老总思考过，你的核心价值观从哪几个角度制定，根据是什么。 |
| 第四，脑白金的广告大家看了很多，大家看了那么多广告有没有什么启示？脑白金给你的启示就是，在你销售旺盛的时候一定要持续的加大广告，千万不要在你的品牌进入一种低落的阶段再来打广告，这就像船行走的时候，船昂着的时候你很好驾驭，等船栽下去的时候就无法控制了。 |
| 我们再讲一点大问题，为什么有的企业做得好，但上市的时候反而却进入了很麻烦的境地。大家比较一下，很多上市公司在上市之前状态都很好，为什么到上市以后他就出现了问题呢？大家有没有考虑过，你这个公司如果想做大的话你会尽可能的上市，但是你考虑过没有上市很可能会扭曲了你的战略，你在三个月的压力之下从没有战略到有战略企业很可能就进入了死亡的状态。 |
| 我们讲了那么多品牌，我问大家一个问题，品牌的价值是从什么地方体现出来的？为什么有的公司会做个品牌，有的公司不做品牌，这就是我们大家要考虑的问题，就是有和无的关系。从我们讲的道理当中大家很容易就知道要把握有是很容易的，凭直观、凭比较、凭销售额、凭短期的利润。但是我想告诉大家的是，当你驾驭企业形成一个有厚重文化积淀的品牌，你必须有战略，有时候品牌就是要炒作，有时候品牌就是要按诗人的表达方式去表现，有的时候品牌要用反向的思维去把握，总之无的问题是今后要思考的最主要的问题，今天我们主要是讲这一类的问题。 |
| 另一类的问题，当你企业面临问题的时候你有没有考虑过企业遇到什么问题？是因为企业有从创始到现在的元老派，元老派代表企业的文化会阻碍企业的创新，在座的老总都是企业资深的元老派，也就是说企业如果想改变老总就必须要拿自己开刀，所以好多老总都不愿意。 |
| 还有一个问题，我们怎么创新？创新什么？大家都知道，其实创新是简单的一句话，创新就是微调，就是在过去原有的方式上进行一种微调，使它的状态更好，更具有前瞻性，这就是创新。 |
| 接下来我想讲几个问题： |
| 第一，当我们在思考一个问题的时候我们的思维都是正向的。正向的问题是什么？当你的部下想做一件事情跟你汇报问题的时候，他给你提出的建议都是支持这件事情的，也就是你有90％的论据是支持你的决策，你应该这么做，有这么多支持的理由。但是你为什么不用反向的思维思考一下呢？大家都讲未来的网民会达到多少，网民是真的达到了你所讲的多少吗？但是到了2000年、2001年的时候，网民的平均消费水平是500元钱。好，500元钱的消费在网上能投放多少呢？50元钱。50元钱能支撑成千上万的网络企业吗？不可能。不可能怎么办呢？坚持下来的网络公司，现在的门户网站是怎么转亏为赢的？也不是靠网民给他转亏为赢的，他是靠手机短信，30％到85％都来自手机短信。也就是说不要自己认定的事情就找理由支持它，你要从反向的批评的角度接受它，这是一种思维。 |
| 第二，我们说思维的接种结构。我在想我们的老总跟企业家之间有没有区别？举例来说，金融出身的人、会计出身的人，他永远看中钱，也就是说当你这个企业家跟你的副总进行占思维的时候，副总各自管自己的市场，他们实际上每个人并没有整体的把握你的占，而且企业思维越来越广，他们之间的差距越来越大。我想当你的战略制定的时候，你至少在企业内部形成一种共识，这种共识不仅仅是沟通，这种共识还包括把战略怎么进行结构化的处理。 |
| 我给大家举个例子，我们现在都讲三农问题，三农问题越讲越多，但是三农实际上就是根本战略的三个不同的问题，农民问题、农业问题、农村问题，根本就性质不同，虽然都是跟农村有关系，但是根本就不同。 |
| 我们举例来说，哪个问题最好解决？农民问题最好解决，农民问题只要是农民不再去当农民，他转到城里面，不就解决问题了。农村问题是什么问题？农村问题是代表中国最落后的那样一个地区，100年之内很难完整的解决的问题，农民问题可能三天就解决，进城就不再是农民了。可是很多人说陈老师，他还是农民工啊，那个农民工是对他的内称。我也是农村来的，你不能说陈老师，你是农民教授。我讲这个结构一定要分开，第一个结构就是分类处理，你的战略问题和具体的项目是不同类的，一定要分开，要形成一种结构。这种结构当中就是形成了解决问题的方法，我们后面还会谈到这个问题。 |
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