我非常荣幸能在这“管理和创新”的论坛上，以此题目为你们 提供一些我的看法。你们的服装事业已经有了可观的进步，在过去 几年所创造的巨大成就已令世人刮目，产生妒忌和愤慨，而这两点 ，经常是取得成功所付的部分代价。根据我得到的资料，中国纺织 品和服装在2003年到2005年的出口为2129亿美元，在三年内增加了 84.2％。根据美国全国纺织品组织理事会（NCTO）的计算， 当在 2002年，配额控制取消时中国货在美国货物市场的所占比例从9％增 至惊人的72％，而其他的近50个国家的货物所占比例从90％降至 28％。 就我而言，已不需要为你们提供什么成

功秘方，因为，你们创出的这些数字已显然是成功伟业的表现。 我所能提供的是对你们取得成功的原因和方法，以及今后发展的一些看法，也算是一些见解吧。我不是商界人士，也非美国或中国的纺织业权威，我是商业历史学家，我用了40年的时间研究美国的企业家和经理人的作为，他们曾做过什么，又是怎样做的。 你们作为商界人士，很自然地会将目光集中投向现在和将来，也许你们会感到奇怪，已经过去的会有何用处。 我希望能向你们证明， 过去将如何能成为你们工作中有用的工具，但像所有工具一样，要小心地使用它。

在你的全部工作和个人生活中，过去总是悄然地伴随着你，而你很少注意到它。创立POLAROID公司的EDWIN LAND是伟大的企业家，他曾在一封信中向股东们说过，“所谓现在，即是过去对将来的浸入。”Adlaie Stevenson是美国的伟大政治家，他曾宣称：“只有在我们知道那引向今日的道路，我们才能清楚而聪明地规划我们的将来。”也许是哲学家George Santayna，他最能观察过去和现代的关系。他曾说，“对历史的无知必将重蹈覆辙。”当然，历史自身永不会重复，但历史确实提供了需要重新花费时间以学习它们的样式和对比。

过去能成为最有用的导向，但也能是一种陷阱。当明智地使用它，它将能使你避开或消除障碍，将帮你少犯错误而快速前进。当你随意地使用它，它将把你引入歧途，甚至引到一条死胡同。美国的商业历史和我们伟大的企业家的生活，提供了以上正反的例证，而且，这经常在同一个企业中或同一人身上出现。你们会想，管理和创新又与历史有什么关系，那你们就错了。 管理和创新都与关键的抉择有关，而这些以此作出的抉择取决于对情况或处境，以及影响因素的正确研究。每一次决定都靠明智的判断，而明智的判断又依靠是否有能力研究处境，和研究那些形成处境的最重要的因素。一会儿，我将举例说明，但现在我们首先要对这些名词的意义有一个清楚的理解。

创新和管理同等重要，但它们的功能十分不一样。我们认为，企业家创新，创立一个生意，而当建立了企业并开始经营时，经理监督企业的经营。经济学家Joseph Schumpeter，他是强调在经济发展中个体企业家有重要作用的先驱者，他对这过程作了如下述说，“我们称新组合的实现为‘企业’，而那些具有功能将它实现的人们，我们称他们为‘企业家’”。“ 新组合的实现” 可以是下列5种行为之一：1）介绍一些新型货品，或改进已有产品；2）介绍一些新的生产方法；3）开发新的市场；4）取得一些原材料或半成品供应源头；5）在行业里建立新的组织。

创新经常是取得竞争有利条件的关键。正如哈佛商业学院的Michael Porter所观察到的：“公司通过创新的行为创设竞争的有利条件，很多的创新是普通的和累积的，它们更多的依靠细微的睿智和进步的积累，而不是单一的主要的技术突破。

它所包括的经常不是‘新的’创意，而是围绕在身边的一些思想，但这些思想也不是使劲去挖掘出来的。它总是涉及到在技能和知识方面，以及在物质资产和品牌信誉方面的投资。”企业家创新、开发新领域、不断变化或者打破常规，同时寻找不同的途径达到自己的目标。Schumpeter对此有不同的阐述方式：“执行新规划和按照传统方式行事的区别，就像修建一条新路和行进在已有道路上。”

相比较而言，经理们是日常工作的主持，他们的工作就是以最有效的和最有用的方式组织和指挥企业运作。经理寻找顺利运用组织的方式，使其按程序运行连续不断。企业家创造企业，而经理保证企业的运行。他们都是重要的角色，但是更重要的是我们要理解这两种类型并非是人的不同，而是职守的差异。同一个人有可能在其生涯的某个阶段是企业家，而在另一个阶段却是经理人。在美国的商业历史上很少有伟大的企业家能够同时在管理方面同样成功。他们在建立了一个很大很成功的企业后，却不会或者也不能将他的企业推进到下一个发展阶段。但是John D. Rockefeller和Bill Gates却是两个突出的例外。他们两人都是建立了独特和巨大的企业并且通过成功的管理使企业不断的壮大和发展。

不管是大的还是小的创新都是起源于一种洞察力。Andrew Carnegie洞察到钢和铁将会成为新工业时代的关键要素。Rockefeller设计了一种新形式的组织机构，它能够允许和保持有效率的增长。Henry Ford制造了一种人们都能买得起的汽车从而完全改变了美国的面貌。Thomas J. Watson是IBM的创始人，他意识到在商业快速发展的年代，计算机将会有巨大的需求。John Wanamaker相信创设一种新型的商店——在同一个舒适友好的环境中销售各种商品，将是一种很大的商机。F. W. Woolworth发现廉价商品可以赚取巨大的利润。Sam Walton将F. W. Woolworth的原理又进一步发展并依此建立了一个零售王国。Robert Noyce是互联网的创始人，依据单独芯片上可以实现完整电子线路的见解，创立了一个巨大的公司。Bill Gates也具有同样的洞察力，他确信电脑未来的关键是软件而非硬件。

Ray Kroc以不同的方式创新而且效率也并不低。他没有发明快速食品、特许经营，或者麦当劳的经营方式。他所做的就是租用了加利福尼亚州麦当劳兄弟的理念，建立了一个独特的特许经营制度，这种制度具有高质量、规格统一、团队精神、忠于职守和个人独创的特点。过去的特许经营者从他们的出租人那里仅仅获得短期利益，而Kroc却建立了一种长期合作关系，使出租人，承租人以及供应商同时获利。1955年他开设了他的第一家麦当劳，到1976年他的麦当劳王国在美国以及其它21个国家中开设了4，177家，并创造了30亿美元的营业额。6年后麦当劳超过Sears成为世界上最大的房地产主。

J. C. Penney在自己的努力下，在各个小城镇建立了出售服装和干货商店的王国，这些商店给顾客提供价廉质优而且是高品味的商品，只是要用现金购买。他像同时代的伟大的商品经销人一样依靠同样的基本经营公式，即低成本、低价格、高销售和绝对保质。Penney也设计了可靠的发展计划。首先他雇佣一个有能力的人管理一个新商店，如果这个人做的好，他就将商店的三分之一股份出售给经理，让他同样开一家商店并雇佣一个有能力的人去管理。这个计划使Penney迅速的扩张，这说明他是一个非常出色的管理者，所有的经理都持有他们商店的股份，并且每个商店的经理在离开时候都是他的高级合伙人和主要投资者。到1941年Penney成为唯一主要的连锁百货大楼，它们仍然出售软性商品并且不作信用贷款购物。到1950年他们成为世界上销售毯子、床单、工作服、男士衬衣和其它物品的最大的零售商店。

在这些以及其它更多的案例中，企业家们创造了大型的企业，这些都需要新的组织形式和新的管理模式。有一些经过努力成功了，有一些却没有成功。第一次世界大战后的某一个时刻，Ford拥有一半以上的汽车市场，但是他正在成长的王国还处于他个人缺点十足的统治下。William C. Durant作为一个与其竞争的企业家创立了通用汽车公司，他的理念是一个公司要出售各种价位的汽车以满足更广泛的顾客需求。Durant意识到这种理念不适合管理如此庞大和复杂的公司。他授权与Pierre du Pont替他管理通用公司，同时Pierre du Pont雇佣了一个非常出色的经理——Alfred Sloan，他采用了一种全新的组织形式，后来这种形式成为二十世纪大公司的管理模式，就像早期Rockefeller标准石油公司的模式所起的作用一样。

通用汽车公司很快超越了Ford成为了美国汽车制造商的领头羊。然而几年后，曾几何时在这个行业最有远见和创造性的Ford企业变得沾沾自喜、孤芳自赏，并对行业中产生的主要变化视而不见。这里我们可以发现在美国的公司无论大小，存在一种普遍现象。当成为一个大型而成功的企业后，经理们开始自满并且不再去寻找有益的变化，而单纯的依靠过去曾经有用的东西。他们不创新而且停滞不前。在变化的市场中Ford太长时间保留一种汽车产品。Tom Watson牢守在计算机的制造中而犹豫涉猎电脑行业，直到他的儿子认识到电脑就是商业机器的未来时才开始去涉足。虽然George Westinghouse和其他人已经展示了交流电的优越性，但Thomas Edison坚持直流电将会普及。DEC（数码设备公司）一度是美国主导的电脑公司，它的管理者Ken Olsen，曾嘲弄过台式电脑的理念。

这里对经理们的教训是显而易见的。成功会埋下他们自身毁灭的种子。对于企业家和经理人都是相似的，如果不依靠过去成功的实践和政策那他们又应该怎么做呢？在美国有一种流行的说法——“没有破就不要动它”。问题是成功的公司经常看不到自身已有破碎之处。假如说在现代的商业世界中有一个常理的话，那就是没有什么东西是不变的。这个常理就是变化，并且是加速的变化。我几乎无需告诉你们变化对于时装业是多么重要，因为它是这个行业的命脉。然而变化包涵的内容不仅局限于款式的变化，关于这点我以后再讲。现在我要强调成功完全改变了你的整个形势，并且经常要求一种不同的反响，不是带你到第一位的政策和实践。

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