| 科技创新目标是对的，路径选择是对的吗？到最后发展三星和LG虽然不一样，但是投资一百块钱到任何一个行业，居然发现资本回报 |
| 率是一模一样的，从2003年开始是一模一样的，为什么投资一个传统家电行业还能够得到像IT行业，高科技一样的资本回报率呢?这就 |
| 是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也是特别有冲击力的。一系列的案例让我自己也学习了很多。 |
| 今天我想讨论的案例是FastFashion的沉浮启示录，真正重视创新的是索尼。62％的研发经费花费在最基础最零阶段的基础研发。最重视创新的企业，2005年到了差点倒地的地位，到最后 聘请了英国人做重复，你想为什么日本人的公司找英国人重组，日本人为什么不能重组。往回拉几年，日本的日产汽车，请了法国人格雷做首席运营官，重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下，这么注重科技创新的公司，为什么走到今天的地步，为什么到最后日本人重组无济于事，要请外国人呢。韩国汽车，三星电子，LG电子，公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念，也不是创新，是科技研发理念，不同的阶段里像索尼，到最后反而成功了，过去相信的所谓的哲理经不起实际现象挑战的。再举个例子来讲，外资企业有这么重要的，各个省市哪一个不是大力引进外资企业，到最后发现外资企业引进越多，当地产业越高，老百姓的产业越下降。苏州是不是这样呢？大家知道为什么？因为吸引外资企业，政府必须拿有限的资源来辅助他，来吸引他，包括税收和土地的优惠，这些优惠所反映的是利润的加大，因此我国每一年以利润所流走的外汇高达二千美金，这些钱在国内转投资是另外一个局面，外资企业在大上海地区，到任何地方投资所付的工资比较高吗？也不会。在座的各位都是民营企业家，你认为民营企业家没有问题吗？如果没有问题，为什么中国民营企业之都的浙江省排名最后一位呢？这一切的事例只能证明一个观点，我们的思维的是严重的夕阳化。 |
| 在这个考虑之下，花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、LG有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象：那就是2000年之后成功的企业，包括所成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、LG、现代汽车一样的思维，快速的反应者。第二绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新出一代企业，包括LG、现代、三星。讲到最后，可以这么理解，原来最近成功的道理好像比较类似，今天我希望把我自己这两年来对这些企业的认识通过服装业的案例做一个讨论。 |
| 今天讲四个案例，把这些公司分成两类。这些你们都很熟悉了，不要重复一遍。
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| 这是GAP的介绍。GAP克林顿丑闻中，GAP立刻升温大枣。INDITEX公司表现平平无奇，2003年以大比数获得西班牙最佳品牌，我们的服装业，时装业经过十几年，和人家是152，人家有市场积累，凭什么能胜过他们？告诉各位，三星、LG能够在1998年之后成功，就有可能在2000年一样取代心目中传统地位不可动摇的行业老大。这就是今天的业态，谁能够掌握最新的思维谁就能够成功。ZARA的名气，就是台湾名磨林志玲最喜欢的牌子。最后是H＆M，欧洲最大的服装零售商，现在的领导人是世界富豪之列。
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| 把四家富豪公司打出来，最上面的一家是GAP，最下面的是日本的公司。在2000年左右，达到了顶峰，不约而同的这两家失去了昔日的辉煌，从2000年开始使自己大不如以前。2006年国际品牌居然被H＆M和Inditex赶超下去。这是凭什么。这是GAP盈利，业绩大幅度下滑。我们的服装业很难往下走的原因就是太不注重软件业的提高。 |
| 这是zara公司的结构图，每个品牌都是基本类似的，zara是今天演讲的主题。每一个在座的来宾都晓得zara最有名的是前导时间。为了做这个案例，花了大量的时间去研究为什么他需要做前导时间，甚至怎么做，我对此只能说是抛砖引玉，希望能对在座的各位有帮助。 |
| 大家看一下潮流三角，按照我们的显示，28％是潮流的衣物，需求是不特性的，越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，比较准确能够抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。各位看，缩短前导时间两个好处，第一，对市场潮流的快速反映，不需要预先做好大量的存货，第二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，最后使减价促销衣物减少。 |
| 减少前导时间采取什么策略？既然发现了，和我前面讲的三星、LG等等性能类似。第一，靠快速反映的方法。第二，高度整合，全程控制，压缩工序流程。举一个例子西班牙西北部有200人设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀做设计灵感，拥有各式各样的布料、样本只需要一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产只需要十天。大幅缩短前导时间，这个还不够，这个还不满意。我想再研究一下到底如何缩减前导时间，什么叫快速的模仿，掌握顾客品位的转变，专门派人记录年轻时尚的领袖穿着。比如像超女们，做行业协会，时装发布会搜集信息。他们不是创造者，是快速的反应者。以GAP为例，按照搜集的资料，设计酝酿期是两到三个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。 |
| 我们最后整合一下他的策略，也是模仿，第二也是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的，今天花多一点的时间更多谈一下怎么做流程的整合。这些都是公司比较机密的东西，我也是尽最大的努力跟各位谈一下我的看法，希望能够抛砖引玉。首先看一下模块，是潮流的追逐者，及时掌握潮流的趋势，将设计工序最低。灵感来自世界各地，包括街头文化，时装展览，时装杂志以及电影等等。确保掌握顾客最终的时装潮流。你如何能够缩短前导时间？仔细查了一下它的资讯系统，坦白地讲没有什么了不起的，就是普通的软件系统，软件系统是自己开发的，强调灵活性，有POS，系统本身很普通，按照我们的研究结果认为很普通，但是更强调的是人的快速反应。 |
| 谈一下生产，怎么样缩减前导时间。这是垂直整合体系，表面上看到的现象是这样的情况，好像不拥有劳动密集型的大厂，而且是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，这是表面上的现象。我们对这个现象非常好奇，想了解一下这两个怎么做搭配。找了一个资料进行分享。总共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价。第二有20多家比较大型的工厂设在西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的，资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。 |
| 资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。这里的动画讲了四百间小工厂负责大量的烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20万自有工厂是资本密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集锋刃工作之外，50％衣服由自有的工厂20多个工厂生产，保证快速。 |
| 各位请看这个图，这个图非常重要。上面是销售额，下面是销售成本。我送给各位一句话，在2000年之后，成为成功的企业，包括LG传统家电产品以及三星，甚至其他公司，你会发现依旧是经济规模，也就是销售额的成长率大于成本的成长率，因此公司成长越迅速中间的利润越大。那么反映什么样的现象呢？公司越成长，总资产越增长，像这样的公司他的总资产回报率随之增长，国内的企业不一样，建议各位来宾，回去之后拿出我们真的财务报表，画同样的界限，看你能不能得到类似的结论。除了这个图形之外，画一个总资产，你会法随着总资产上升过程中，你的总资产回报率应该是下跌的，因为你没有规模经济。这个图形非常重要，那就是这个图形可以判断你的成功机率有多大，不能说100％的准确，但至少我最近做的案例，成功的案例，或多或少都有类似的特色，包括香港的丝洁有一样的东西。但是丝洁的前导时间有两个多月。 |
| 各位再看这个图形，红色的线条是销售额，蓝色的线条是总资产回报率，总资产回报率看一下好像成长率不高，有点平着的感觉。在销售率上升过程中，你会发现总资产，创造的回报率很低，好像速度不够快的现象，但是我们发现H＆M不一样，销售上升，总资产回报率上升速度比这个要快，原因是工具不一样。 |
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